Из чего состоят доходы бизнес центра. Центр прибыли. Функции бюджетных центров
Центры прибыли;
Центры доходов;
Центры затрат;
(В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, определяемый широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности.)
Рассмотрим каждый из центров
I. центр затрат (ц.з.) - это структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценкой их использования.
Его руководитель обладает наименьшими управленческими полномочиями и поэтому несет минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система управленческого учета нацелена в этом случае лишь на измерение и фиксации затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерить их либо невозможно, либо не нужно.
Определение центра ответственности как центра затрат не всегда означает, что его менеджер несет ответственность только за управление затратами. Например, начальник отдела снабжения также ответствен за оценку и выбор поставщиков, качество поставляемых материалов и т.д.
При определении структурного подразделения как центра затрат в усло виях промышленного производства рекомендуется учитывать следующие моменты:
а) каждый центр затрат , возглавляемый мастером или начальником от дела, который оказывает помощь руководству предприятия в планировании и контроле затрат, должен являться отдельной сферой ответственности;
б) центр затрат должен объединять приблизительно однотипные машины и рабочие места, обусловливающие издержки однородного характера. Это облегчает определение совокупности факторов, оказывающих влияние на величину расходов данного центра затрат, и выбор базы распределения расходов по носителям затрат. Поскольку основным фактором, определяющим величину затрат на производственных участках, является загрузка производственных мощностей, то она чаще всего выбирается в качестве базы распределения в центрах затрат;
в) все издержки по их видам должны без особых сложностей списываться на центры затрат . С углублением деления предприятия на такие центры возрастает доля расходов, являющихся общими по отношению к нескольким центрам затрат, что вызывает необходимость их распределения.
Центр затрат может быть как достаточно большим (завод или администрация крупной фирмы), так и малым (рабочее место). Следовательно, крупные центры затрат могут состоять из более мелких . (Степень детализации центров затрат от предприятия к предприятию различна и зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю затрат, закрепленных за центром ответственности. Как правило, чем больше размер центра затрат, тем выше степень ответственности.)
Иногда требуется укрупнение центров ответственности, и тогда несколько рабочих мест можно объединить в цех (отдел), также представляющий собой центр затрат.
Формирование центров затрат следует осуществлять на основе изучения и анализа организационных и технологических особенностей предприятия. Как правило, предприятия с централизованной организационной структурой управления представлены несколькими центрами затрат.
Центры затрат могут работать в двух направлениях . Каждый центр принимает эффективное оптимальное решение, которое позволяет реализовать одну из двух задач:
1) получить максимальный результат при определенном заданном уровне вложений;
2) довести до минимума вложения, необходимые для достижения заданного результата
______________________________________________________________________________________________
! В качествепримера возьмем два центра затрат крупного промышленного предприятия -
1) отдел маркетинговых исследований
2) библиотеку.
1) Основной задачей отдела маркетинговых исследований , работающего на основе заранее утвержденной сметы затрат, является получение максимально возможного результата при использовании выделенных ему ресурсов.
2) Задачей библиотеки предприятия является обеспечение художественной и производственной литературой максимального количества сотрудников при использовании выделенных руководством предприятия на эти цели средств
В обоих случаях руководителям центров затрат предоставлена возможность:
а) принимать самостоятельные решения о том, как использовать выделенные ресурсы для достижения заданной цели
б) нести ответственность за выполнение поставленных задач .
Однако руководителям ц.з. не разрешено самостоятельно определять цены и объемы производства. Так, отдел маркетинга не может увеличивать объем продаж путем повышения цен , а библиотека не имеет права сокращать расходы путем уменьшения числа обслуживаемых читателей.
Издержки, учитываемые и планируемые для данных центров затрат, являются для них прямыми. Подобным образом организованный учет даст представление о горизонтальной структуре затрат и создает предпосылки для контроля за их формированием и их целесообразностью.
! Для оценки деятельности центра затрат недостаточно лишь финансовых показателей . Такой подход может, например, стимулировать менеджеров к уменьшению затрат за счет снижения качества продукции . Поэтому если организационная структура организации в основном состоит из центров затрат, в системе управленческого учета должно быть налажено дополнительное наблюдение, контроль за качеством продукции, выпускаемой структурными подразделениями.
Обязательным условием планирования и оценки деятельности любого центра ответственности, в том числе и центра затрат, является разделение его издержек на две категории - контролируемые и неконтролируемые
II. Центр доходов - это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки.
! Примером может послужить отдел оптовых продаж торговой организации, отдел распространения в издательстве и т.д.
Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается на основе заработанных ими доходов, поэтому задачей управленческого учета в данном случае будет определение результатов деятельности центра ответственности на выходе.
Это, однако, не означает , что в подразделении отсутствуют расходы . Любой центр доходов, даже самый малый, несет затраты. В системе управленческого учета он квалифицируется как центр доходов потому, что администрация организации по каким-либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения.
! Пример . В банковских учреждениях наряду с инфраструктурными под разделениями (отдел кадров, юридический, транспортный отделы и т.д.) присутствуют отделы, привлекающие денежные средства населения и юридических лиц (отдел пластиковых карт, отдел вкладов населения, отдел обслуживания юридических лиц), и отделы, размещающие денежные средства (отделы кредитования юридических и физических лиц, отделы ценных бумаг, валютных операций). Отделы, размещающие привлеченные средства можно рассматривать как центры доходов. Инфраструктурные подразделения и отделы, привлекающие денежные ресурсы, по своей сути являются центрами затрат .
Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например за обеспечение возможности конкурировать лишь на тех рынках, где их фирма занимает первую или вторую позицию по продажам.
Как свидетельствует практика, центры затрат и доходов в наибольшей степени присущи современным российским организациям.
Однако для того, чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприятию недостаточно управлять затратами - оно должно получать прибыль, а прибыль не является целью менеджеров центров затрат и доходов. Поэтому на предприятиях в странах с развитой рыночной экономикой наиболее часто встречаются центры прибыли и инвестиций.
III. Центр прибыли - это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения. Менеджер такого центра принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли . Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию:
О стоимости издержек на входе в центр ответственности,
О затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе.
Прибыль центра ответственности в системе управленческого учета может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях включаются полностью или частично также косвенные издержки.
Целью центра прибыли является получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены . Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сокращает их доходы, а следовательно, и прибыль - показатель, по которому оценивается эффективность их работы.
Однако на практике встречаются случаи, когда сталкиваются интересы двух или более центров прибыли.
! Пример . Высшее учебное заведение, имеющее ряд филиалов в разных городах России, оказывает платные образовательные услуги. Прием абитуриентов ведется для обучения разным специальностям. Факультеты в данном случае могут рассматриваться как центры прибыли , доходная часть которых зависит от количества зачисленных студентов. Однако при неизменном количестве мест на платное обучение в масштабе всего вуза увеличение приема студентов на один из факультетов ведет к сокращению числа абитуриентов, зачисляемых на другие факультеты. Рост прибыли одного центра ответственности является следствием ухудшения результатов другого центра . В подобных случаях рекомендуется считать факультеты как центры затрат и предусматривать создание центра прибыли на более высоком иерархическом уровне управления, объединив эти центры ответственности в единый центр прибыли . Так, центрами прибыли в нашем случае могут стать филиалы института.
Менеджеры центров прибыли могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов, таких, как доля завоеванного рынка, уровень удовлетворенности потребителя и др.
Рост прибыли структурного подразделения зависит от правильного выбора показателя, характеризующего деловую активность данного сегмента предприятия.
! Пример . Вновь созданная западная компания сначала быстро развивалась, но затем стала нести убытки. Одной из причин этого явились недостатки в системе управленческого учета компании: не представлялось возможным оценить прибыль, получаемую от каждого отдельного клиента. Менеджеры были ответственны либо за затраты, либо за доходы, и никто не отвечал за то, чтобы обслуживание каждого клиента обеспечивало компании прибыль . Для решения этой проблемы руководство фирмы внесло коррективы в систему управленческого контроля, возложив на менеджеров ответственность за составление смет получения прибыли по каждому клиенту и отчетов об их исполнении. В результате прибыль компании возросла.
Интересно, что некоторые западные фирмы в целях стимулирования деятельности своих подразделений создают искусственные центры прибыли - сегменты, которые «продают» большую часть своих товаров и услуг другим структурным подразделениям внутри компании. Цена, по которой центры рассчитываются между собой, называется трансфертной. В этом случае трансфертные цены выполняют внутри компании функции рыночных цен. Плата за услуги между центрами ответственности взимается в соответствии с заранее оговоренными условиями. Так, в некоторых зарубежных компаниях финансовые отделы взимают плату за ведение учета дебиторской задолженности центров прибыли на основе суммы обработанных счетов и количества учтенных дебиторов. В рассмотренном примере, трансфертные цены не могут изменить доход компании, они являются лишь; инструментами управленческого контроля
При всех своих преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций
IV. центры инвестиций - сегменты предприятия, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств.
Руководители центров инвестиций, в сравнении со всеми вышеназванными центрами ответственности, обладают наибольшими полномочиями в руководства и, следовательно, несут наивысшую ответственность за принимаемые решения.
! Например, они имеют право принимать собственные инвестиционные решения, т.е. распределять выделенные администрацией предприятия средства по отдельным проектам.
Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия . От построения организационной структуры зависит система управленческого учета предприятия.Администрация устанавливает организационную структуру предприятия . (другими словами решает, какому сегменту предоставить те или иные полномочия, как распределить ответственность между исполнителями, как должна выглядеть иерархическая структура управления организацией)
! Следовательно, организационную структуру предприятия можно определить как разделение предприятия на отдельные структурные подразделения и службы (центры ответственности), предполагающее распределение между ними функций по решению задач, возникающих в ходе производственной деятельности, таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед предприятием в целом.
! В экономической литературе встречается и другая трактовка организационной структуры - это совокупность линий ответственности внутри организации, каждая из которых показывает направление движения информации (в частности, отчетной ).
Организационная структура в зависимости от степени ответственности, возложенной на ее менеджеров предприятия может быть двух видов:
1. централизованная
2.децентрализованная
1).Централизованная - это иерархическая, пирамидальная структура, построенная по функциональному принципу (администрация, финансы, снабжение, производство, маркетинг и т.п.). В основе системы управленческого учета таких предприятий лежат главным образом центры затрат . Такая система управления по своей сути является консервативной , предполагает максимум принуждения и не обеспечивает свободы действия сотрудникам предприятия . Централизованная система управления была свойственна практически всем предприятиям СССР.
В переходный период, переживаемый российской экономикой, «перестроенные» процессы происходят не только на макро-, но и на микроуровне. Исследования показывают, что в ряде случаев жестко централизованная система управления, доставшаяся российским предприятиям в наследство от административной экономики, становится тормозом их развития . Она снижает инициативу исполнителей, препятствует гибкости и оперативности в управлении.
Выход из создавшегося положения руководство предприятий в предоставлении своим структурным подразделениям большей хозяйственной самостоятельности и как следствие - в возрастании их ответственности за принимаемые решения.
Рыночные отношения требуют новых подходов к организации внутрифирменного управления.В условиях быстро меняющейся рыночной среды:
а) существенно возрастает поток информации и ее необходимо обработать для принятия единственно правильного управленческого решения;
б) расширяется спектр управленческих задач, решаемых руководителями производств;
в) появляется потребность в разделении всех полномочий, в том и в части принятия управленческих решений.
г) порой отдельные структурные подразделения начинают работать как мини-предприятия, не являя при этом самостоятельными юридическими лицами. Другими словами, начинается процесс формирования децентрализованной организационно структуры предприятия. (Конечно же, организационная структура большинства российских организаций по-прежнему остается высокорегламентированной в сравнении с западными предприятиями. Российским организациям предстоит еще долгий путь в этом направлении, но движение уже началось.
2). Децентрализованная структура характеризуется наличием центров прибыли и инвестиций. Как отмечалось, их руководители имеют более широкий круг прав и обязанностей, чем менеджеры центров затрат. С одной стороны , менеджеры в компаниях с такой структурой несут большую ответственность, обладают расширенными полномочиями и могут принимать значительную часть решений без предварительного согласования администрацией предприятия.
С другой стороны , при децентрализованной структуре между управляющими распределяется ответственность планирования и контроля затрат и результатов деятельности отдельных структурных подразделений.
Таким образом, формирование децентрализованной структуры управления предприятием предполагает решение двух взаимосвязанных задач:
1) распределение ответственности среди исполнителей;
2) контроль за качеством их работы.
Существует и обратная зависимость: эти задачи не могут быть успешно решены в отсутствии поставленной системы управленческого учета
Основным преимуществом децентрализованной системы управления является свобода руководителей центров ответственности в принятии управленческих решений.Менеджер структурного подразделения, как правило располагает более точной и детализированной информацией по вверенным ему направлениям деятельности, чем высшее руководство . Это положительно влияет на обоснованность и оперативность принимаемых на более низком управленческом уровне решений. Администрация предприятия, освободившись от текущих задач, необходимости выполнения рутинной работы, получает возможность сконцентрироваться на решении перспективных вопросов, на разработке стратегии организации.
Однако успешное функционирование децентрализованной системы возможно при соблюдении, по крайней мере, двух условий:
1) наличия высокопрофессионального управленческого персонала;
2) согласованности целей и интересов организации в целом и ее отдельных структурных подразделений.
Независимо от типа избранной организационной структуры - централизованной и децентрализованной - ответственность за финансирование компании в цепом лежит обычно на высшем руководстве. Иначе говоря, финансовые функции будут централизованы в любом случае.
Если администрация формирует организационную структуру своего предприятия на основе центров прибыли и инвестиций, то далее ей предстоит принять решение, по какому принципу следует создавать структурные подразделения: по видам выпускаемой ими продукции; по обслуживаемым ими географическим регионам; по группам покупателей? Создавая организационную структуру, следует учитывать, облегчит ли она процесс оценки деятельности сегментов. Это в свою очередь зависит от количества общих затрат, отождествляемых с каждой альтернативной структурой, ведь затраты, связанные с построением той или иной структуры управления, должны окупиться. Если каждое предприятие холдинга работает на определенный регион и производит различные изделия, то более разумной будет сегментация по различным регионам, чем по видам изделий. Если каждое предприятие холдинга производит какое-то определенное изделие и поставляет его в различные регионы, то деление по видам изделий будет более разумным.
Существующую организационную структуру предприятия следует регулярно анализировать и пересматривать с учетом изменений, происходящих в хозяйственной деятельности предприятия (освоение производства новых видов продукции, изменение технологий, смена менеджеров и т.д.), и достижений научно-технического прогресса . Совершенствуя организационную структуру предприятия, необходимо соответствующим образом менять подходы к составлению внутренней отчетности и оценке результатов деятельности подразделений. Подробнее эти вопросы рассмотрены в гл. 7.
На практике выделяют следующие основные подходы к построению аналитического управленческого учета:
1. по центрам возникновения затрат (по ц. з.);
2. по центрам ответственности за возникающие затраты (по ц. о.);
3. по центрам рентабельности производства отдельно взятого продукта.
Существуют 2 подхода к выбору состава затрат, группируемых по местам их возникновения:
1. выделяются прямые и косвенные затраты, которые связаны с работой данного подразделения, службы, не зависимо от видов вырабатываемой продукции, т.е. объектом разделения и учета затрат является ц.о.
2. выделяют косвенные затраты , возникающие в данном подразделении, которые носят общий характер для всех видов продукции и не могут быть отнесены на отдельный вид продуктов прямым путем. Прямые расходы учитывают по видам продукции без их обобщения по местам возникновения расходов. Здесь объект разделения и учета затрат - продукция.
Выбор того или иного варианта зависит от целей управления. В основном применяется 1 вариант . Т.к. в этом случае охватываются контролем все используемые производственные ресурсы на данном месте возникновения расходов, что усиливает степень влияния учета на процесс формирования издержек внутреннего хозяйственного механизма.
Основными предпосылками формирования и организации учета по центрам затрат, центрам ответственности, и рентабельности являются:
· четкое разграничение затрат на зависящие от функций того или иного центра, на постоянные и переменные, на прямые – т.е. затрат, контролирующих прибыль отдельного продукта;
· калькуляция себестоимости с полным распределением затрат на предприятии, т.е. необходимо выявление отношения к себестоимости затрат материального и живого труда;
· выделение в учете 3-х элементов затрат – материальных,
– трудовых,
– накладных ;
· планирование прибыли и контроль за расходами.
Специалисты |
Этапы процесса бюджетного управления |
||||||||||
предприятия |
Составление |
План-факт |
Корректировка |
||||||||
фактических |
контроль |
исполнения |
|||||||||
предприятия |
|||||||||||
Бухгалтерия |
фактические |
||||||||||
Обеспечивает |
Способствует |
||||||||||
обработку и |
подготовке |
||||||||||
хранение |
аналитических |
||||||||||
Отдел маркетинга |
Предлагают |
Передают |
|||||||||
сценарии |
фактическую |
||||||||||
Отдел продаж |
развития |
информацию |
|||||||||
(бюджета) |
|||||||||||
обработки |
|||||||||||
Производственные |
|||||||||||
подразделения |
|||||||||||
Кредитный отдел |
1.2.2 ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Организация бюджетирования зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, методов переработки исходных материалов, состава выпускаемой продукции, уровня технической оснащенности и других факторов и соответствует особенностям организационной структуры организации (см. 1.2.3).
Центр ответственности (ЦО) – структурное подразделение предприятия, руководитель которого наделен правом в принятии решений по использованию ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых) и отвечает за выполнение установленных планов и контрольных показателей. Продукция (услуги) центра ответственности идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону.
Организация бюджетирования в зависимости от масштабов деятельности:
Малые предприятия: непосредственно руководителем,
Средние предприятия: группа руководителей подразделений (центров ответственности) и руководителем финансовой службы;
Крупные предприятия: бюджетный комитет – коллегиальный орган, состоящий функциональных структур, разрабатывающих бюджеты (бюджетные центры).
ФУНКЦИИ БЮДЖЕТНЫХ ЦЕНТРОВ
1) Конверсия стратегических бюджетов в операционные, т.е. трансформация стратегических целей организации в серию операционных бюджетов.
2) Организация рабочих совещаний.
3) Утверждение функциональных бюджетов и их консолидация в сводный бюджет.
4) Рассмотрение отчётов о выполнении бюджетов и анализ существенных отклонений (в абсолютных и относительных показателях).
5) Разрешение конфликтных ситуаций. Например, распределение персональной ответственности менеджеров, невозможность оценки результата деятельности отдельных подразделений (имидж), реальность выполнения нормативов.
Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учета и калькуляции затрат, контроля и стимулирования деятельности менеджеров и самих подразделений.
ЦЕНТР ЗАТРАТ
– обособленное структурное подразделение предприятия, в котором возможна организация нормирования, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Руководитель центра затрат несет ответственность за затраты структурного подразделения.
Различают два вида центров затрат:
А) Центр нормируемых затрат (регулируемых): устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом выпуска продукции (для каждой единицы выпуска определяется требуемое количество материалов и работ). Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость.
Пример: производственные структурные подразделения (цеха основного и вспомогательного производства).
Руководитель центра регулируемых затрат отвечает за минимизацию затрат на единицу выпуска, а его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.
Б) Центр ненормируемых затрат (произвольных): затраты центра ненормируемых затрат являются постоянными по отношению к выпуску. Основную часть расходов в этих подразделениях часто составляют расходы на оплату труда персонала.
Пример: производственные подразделения и функциональные службы подразделения, выполняющие административные, представительские, финансовые, юридические функции, занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками конструкторские бюро, лаборатории химико-технического контроля и т.д., в чьи задачи не входит получение дохода.
Пример. Центр затрат «Финансовый отдел» включает ЦЗ «Бухгалтерия», ЦЗ «Отдел финансового анализа», ЦЗ «Финансовый контроль».
ЦЕНТР ДОХОДОВ
– подразделение, отвечающее за получение предприятием доходов, в частности выручки.
Руководитель ЦД:
1) не несет ответственности за использование ресурсов (за исключением расходов на содержание своего подразделения);
2) несет ответственность за доходы структурного подразделения
Обычно центром доходов становятся коммерческие (сбытовые) отделы предприятия (оптовая база, сеть фирменных магазинов и др.)
Классический пример центра доходов – отдел сбыта, в задачи которого входят привлечение новых клиентов, увеличение объема реализации продукции. Отдел сбыта также является и центром затрат (несет затраты на заработную плату, представительские расходы, канцелярские принадлежности и т. д.) Однако, поскольку сбытовая функция доминирует, отдел следует рассматривать прежде всего как центр доходов. Если источником дохода организации являются консалтинговые, аудиторские, аутсорсинговые услуги, то ЦД «Финансовый отдел», ЦД «Бухгалтерия», ЦД «Финансовый контроль».
При формировании Центров доходов необходимо придерживаться следующих правил: ЦД может быть отдельным элементом; ЦД может быть консолидирующим доходные ЦФО; ЦД и ЦЗ одного и того же структурного подразделения могут находиться на одном иерархическом уровне
В сложных по организационной структуре предприятиях (холдингах, ФПГ) с развитой пространственной организацией и продуктовой линейкой товаров и услуг при построении финансовой структуры создаются Центры Маржинального Дохода.
Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода2 . Создаются на тех предприятиях, где есть сложные по структуре и деятельности подразделения (бизнес-направления). Такие подразделения осуществляют не одно производство (как центры затрат) и не одну торговлю (как центра дохода), а полный или почти полный цикл производства и реализации продукции определенной номенклатуры. Тем самым они контролируют доходы и расходы своего направления и могут отвечать за эффективность своей деятельности в целом. Мерой эффективности служат уже не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними.
ЦМД имеет смысл выделять если предприятие имеет несколько самостоятельных бизнесов или направлений и у ЦМД есть вклад на покрытие общефирменных расходов. То есть самостоятельная бизнес-единица самостоятельно контролирует доходную и расходную части своего направления.
Создается ЦМД как минимум из одного ЦД и ЦЗ. Например. ЦМД «Продажи» включает ЦМД «Продажи-стекло», ЦМД «Продажи-металл» и ЦЗ «Логистика» (общий для металла и стекла).
ЦЕНТР ПРИБЫЛИ
– подразделение, в котором можно явно сопоставить доходы с расходами, и руководитель которого несет ответственность за финансовую результативность всей деятельности подразделения. Руководитель центра прибыли контролирует цены, объем
2 маржинальная прибыль, брутто-прибыль, чистый доход, наценка
производства и реализации, а также затраты. Основным контролируемым показателем является прибыль.
Центром прибыли может быть только то подразделение или бизнес, на результат (прибыль) которого не влияют затраты/доходы других подразделений или бизнесов. Нецелесообразно выделение центров прибыли в случаях, когда отдельные сегменты в рамках одной организации должны сотрудничать. Стремление менеджеров к финансовой результативности своего ЦП может поставить под угрозу финансовый результат всей организации.
Подразделения, оказывающие услуги внутри организации или передающие свою продукцию в другие подразделения по технологической цепочке, также нецелесообразно выделять в качестве центров прибыли. Это можно сделать только при разветвленной системе внутреннего (трансфертного) ценообразования, когда подразделения передают продукт друг другу по внутренней цене. Однако и тут не обходится без проблем – трансфертное ценообразование внутри одной компании может стать причиной межличностных конфликтов, особенно в случаях, когда трансфертная цена близка к себестоимости, а долю общей прибыли от реализации продукции, падающую на данное подразделение, высшее руководство определяет своим волевым решением.
ЦП может состоять как минимум из одного ЦЗ и одного ЦД, в таких случаях не создается ЦМД.
ЦЕНТР ИНВЕСТИЦИЙ
– структурное подразделение, по которому можно в явной форме выявить отдачу от сделанных ранее капитальных и финансовых вложений. В ЦИ целесообразно выделять новые направления бизнеса или проекты, требующие первоначальных вложений. ЦИ должен состоять как минимум из одного ЦП или из нескольких ЦИ.
Первые три рассмотренных нами центра ответственности (центры затрат, доходов и прибыли) можно объединить в одну категорию – результаты их работы влияют на прибыльность (в бухгалтерском смысле этого термина) организации. Ответственность же центра инвестиций совсем иного рода – результаты деятельности ЦИ влияют на структуру денежных потоков, а следовательно на платежеспособность организации.
ВЕНЧУРНЫЙ ЦЕНТР (ВЕНЧУР-ЦЕНТР)
– структурное подразделение предприятия, реализующее инновационный проект и имеет целевое финансирование. До вывода на коммерческий уровень такой центр фактически является центром затрат, а после – центром прибыли (или инвестиций).
В структуре организации не может быть центров ответственности только одного
В системе управления предприятием наряду с организационной структурой выделяют финансовую структуру фирмы. Финансовая структура есть результат структурирования предприятия и информации о нем вовсе не по признаку финансовых потоков, а по признаку характера финансовой ответственности того или иного подразделения. В значительной степени финансовые подразделения соответствуют закрепленным на предприятии структурным подразделениям и называются Центрами финансовой ответственности (ЦФО).
Эффективность центра ответственности определяется двумя параметрами.
Центры прибыли (ЦП) - структурные единицы, использующие прибыль в качестве критерия результативности. Прибыль в качестве норматива деятельности руководителя ЦП должна быть определена не как часть балансовой прибыли всего предприятия, а как сумма покрытия (СП) II или III.
Дивизиональным отделением или продуктовой группой называют часть производства на предприятии, занятого выпуском определенного вида изделий.
Понятия «центры прибыли» и «дивизиональные отделения» не идентичны.
Продуктовая группа, или дивизиональное отделение, всегда является и центром прибыли. Напротив, центр прибыли не обязательно должен быть одновременно продуктовой группой, или дивизиональным отделением.
Структура центров прибыли может быть создана для региональных торговых представительств. Руководитель филиала продовольственного магазина или кредитного учреждения, или страховой компании может стать руководитель центра прибыли, если он берет ответственность уже не только за достижение оборота, но и за получение вклада в прибыль в виде суммы покрытия II. В этом случае прямые постоянные затраты следует рассматривать как затраты на содержание торгового представительства или филиала.
Каждый менеджер по сбыту может выполнять функции руководителя центра прибыли, если он будет таким образом понимать свою ответственность и идентифицировать себя с предприятием.
Принцип организации по продуктовым группам
Каждый центр прибыли управляет результатом одной продуктовой группы.
Рис. 31 Организация ЦП на основе продуктовых групп
Задачи руководителей продуктовых групп по долгосрочному достижению прибыли
Разрыв между фактической и целевой прибылью прибыли частично может быть устранен в течение одного хозяйственного года путем:
Увеличения физического объема продажи;
Повышения выручки от продажи единицы изделия;
Улучшения ассортимента (стимулирования продажи более выгодных изделий);
Снижения затрат.
Частично же разрыв в величине прибыли может быть устранен только в долгосрочном периоде за счет:
Внедрения новых изделий;
Открытия новых областей применения уже известных изделий;
Применения новых производственных технологий;
Создания новых каналов сбыта;
Какую цель поставить перед руководителем продуктового отделения? Какие показатели находятся в центре его влияния?
Продуктовое отделение Показатели | Всего | Продукт | ||
Выручка чистая | Х | Х | Х | Х |
-Стандартные предельные затраты | Х | Х | Х | Х |
= Сумма покрытия I | Х | Х | Х | Х |
Стратегические показатели для определения приоритетов при управлении продажами: | ||||
СП ед. изделия | х | х | х | х |
СП в ед. t | х | х | х | х |
СП в % от оборота | х | х | х | х |
–Прямые постоянные затраты по продукту (на рекламу и мероприятия по стимулированию продаж) | Х | Х | Х | Х |
= Сумма покрытия II (результат усилий, прилагаемых для продвижения продукта на рынок) | Х | Х | Х | Х |
- Постоянные затраты по продуктовому отделению | Х | |||
= Сумма покрытия III (результат отделения) | Х |
Рис. 32 Расчет результата по продуктовым отделениям
Для того чтобы ввести четкую организацию по продуктовым группам, необходимы три условия:
1) ассортимент изделий должен реализовываться непосредственно на рынке и быть технически разграничиваемым;
2) для продажи относящихся к определенной группе продуктов необходимо соответствующее специальное техническое ноу-хау или клиенты не должны быть идентичны; это означает, что для различных продуктовых групп должны существовать разные каналы сбыта;
3) производство (по крайней мере, важнейших деталей) должно осуществляться в разных отделениях и по возможности даже на отдельных заводах.
Для успеха построения организационной структуры по продуктовым группам первые два условия обязательны, третье же условие позволяет легче всего придти к компромиссному решению, например, путем введения трансфертных цен.
Варианты организации управления по продуктовым группам
1. последовательное (попередельное) производство.
Сталепрокатный завод поставляет заготовки на собственный прокатный стан; прядильное производство поставит пряжу на собственную ткацкую фабрику, которая выпускает ткани для собственных пошивочных цехов.
2. если клиенты идентичны
На кондитерской фабрике вводят продуктовые группы «Плиточный шоколад» и «Конфеты», руководство которыми будет поручено двум продуктовым менеджерам. Целесообразно ли на кондитерской фабрике ввести продуктовые группы «Плиточный шоколад» и «Конфеты», руководство которыми будет поручено двум продуктовым менеджерам?
3. сопряженное производство
На нефтеперерабатывающем в результате процесса рафинирования одновременно получают бензин, мазут, смазочные материалы, битум и другие вещества.
4. дивизиональное отделение занимается только продажей, производство остается централизованным
Производственные мощности используются для многих отделений
При передаче результатов производства отделению сбыта встает вопрос о трансфертных ценах:
а) поставки производства отделению сбыта осуществляются по рыночным ценам
б) производственное отделение осуществляет поставки по рыночным ценам за минусом скидки, равной сэкономленным сбытовым затратам.
Какое отделение является центром прибыли?
в) производственное отделение осуществляет поставки по предельным затратам, а постоянные затраты за предоставленные услуги определяет в форме блока затрат за период.
Какие целевые показатели могут быть заданы для производственного и сбытового отделения?
г) производственное отделение осуществляет поставки отделению сбыта по расчетным ценам, которые наряду с предельными затратами содержат долю постоянных затрат на единицу.
Какая система учета затрат и результатов используется?
д) отделение-поставщик осуществляет поставки по рыночным ценам, отделение-получатель приобретает по предельным затратам. Например, мебельная фабрика, организованная по принципу продуктовых отделений («Жилая мебель», «Офисная мебель»), имеет в качестве отделения фанерный завод.
В каком случае оправдан такой подход?
5. организация управления по продуктовым группам и региональная сбытовая организация
Как производством чаще всего целесообразно управлять централизованно, чтобы не распылять мощности, поскольку это обусловливает большие постоянные затраты, так для каждого менеджера продуктовой группы нельзя считать подходящим создание собственной региональной сбытовой сети со своими внешними представительствами.
Рис. 33 Организация управления по продуктовым отделениям и региональным торговым представительствам
Контрольный вопрос: на что может оказывать влияние менеджер отдела сбыта:
На объем реализации в натуральном измерении?
На цены реализации или на факторы снижения выручки?
На структуру ассортимента?
На собственные сбытовые затраты?
На затраты при закупках у поставщиков со стороны?
Отграничение сферы ответственности руководителя отдела сбыта от сфер производства производится для двух случаев («а» и «б»).
В расчетной цене кроме предельных затрат содержатся постоянные производственные и административные затраты производственного отделения.
Показатели | Всего | Продуктовые группы | |
Выручка валовая | Х | Х | Х |
- Факторы снижения выручки | Х | Х | Х |
= Выручка чистая | Х | Х | Х |
- Затраты реализации (нормативные) в форме: а) расчетной (трансфертной) цены б) стандартных (нормативных) предельных затрат | Х | Х | Х |
= Сумма покрытия I в форме: а) частной суммы покрытия для отдела сбыта б) истинной суммы покрытия для предприятия | Х | Х | Х |
- Прямые постоянные затраты отдела сбыта | Х | ||
= Сумма покрытия II в форме: а) частного нормативного результата б) вклада в покрытие производственных и административных постоянных затрат, которые для случая «а» включены в трансфертную цену | Х | ||
- Целевая сумма покрытия для производственных и административных постоянных затрат для случая «б» | Х | ||
= Сумма покрытия III (для случая «б» соответствует по смыслу сумме покрытия II для случая «а» | Х |
Рис. 34 Система расчета результата по центрам прибыли
№ продукта | Наименование продукта | Форма упаковки | Размер упаковки | Цена прейскуранта за ЕР(единицу реализации) | Скидка в % | Чистая выручка за ЕР | Предельные затраты за ЕР | Сумма покрытия за ЕР | СПО (СП в % от оборота) | |||||||
Аспирин Анальгин Анальгин Анальгин | Таблетки Таблетки Таблетки Ампулы | 9.8 | 6,3 | 3,5 | ||||||||||||
Дневные дозы (ДД) | Сумма покрытия за ДД | Сумма покрытия в час | Минимальное покрытие прямых постоянных затрат на ЕР | Промежуточная целевая сумма покрытия на ЕР | Остаточная цель по сумме покрытия на ЕР | Общее целевое покрытие затрат на ЕР | Управленческий результат на ЕР (достигнута ли цель?) | |||||||||
6.6 6.6 3.3 | 1,06 0,91 1,06 1,33 | - | 1,7 | 1,8 | 9.8 | |||||||||||
Рис. 35 Стратегический формуляр определения приоритетов
Рис. 36 Диаграмма безубыточности центра прибыли с выделением блока целевого покрытия постоянных производственных и административных затрат: ТБ – точка безубыточности, СП – сумма покрытия
Что принять за базу для расчета дополнительного вознаграждения менеджера по сбыту?
Важнейшие аспекты дальнейшего развития оптимизации бизнес-процессов
1. Концепция реинжиниринга бизнес-процессов.
Рис. 37 Стадии развития оптимизации бизнес-процессов
2. Корпоративное управление
Отдельные неудачи менеджмента привели к тому, в последние годы стала весьма популярной концепция корпоративного управления (Corporate Governance). Суть этой концепции состоит в построении правовых и фактических рамок для управления и мониторинга деятельности предприятия.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ, ОПЕРАТИВНОЕ И ДИСПОЗИТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Планирование и прогноз: в чем различие?
Прогноз представляет собой предсказание, а планирование - это проявление волевых усилий, а значит, и принятие решений. Планированием устанавливается, что должно быть сделано.
Председатель правления предприятия спрашивает руководителя одной из продуктовых групп: «Ваш план на следующий год реалистичен»? Ответ: «Конечно». Председатель: «Почему»?
Ответ (1): «Потому что мы все проанализировали и тщательно проверили наши плановые данные». Председатель: «Вы действительно все тщательно проверили? Есть новые материалы, представленные группой XY? Вы их учли? Кроме того, господин такой-то написал недавно статью в журнале Z, которая открывает интересные перспективы именно в вашей области».
Ответ (2): «Потому что мои сотрудники и я намерены претворить запланированное в жизнь»
Рис. 38 Экстраполяция тренда на основе статистики по обороту
Стратегическое планирование на предприятии
Стратегическое планирование заключается в определении и четкой формулировке:
Целевой картины (миссии предприятия);
Целевых показателей (доли рынка, ROI);
Стратегий (путей достижения целей);
Предпосылок (предположений о поведении клиентов, конкурентов, поставщиков);
Мероприятий (требований).
Примером целевых показателей будет: «В будущем году мы хотим повысить нашу долю рынка на 20%». Пример стратегии: «Путь, по которому мы хотим пойти для достижения цели повышения доли рынка, - более широкое использование рекламы, стимулирование реализации и (но не в снижении цен)». Предпосылка следующая: «Наш конкурент Y в течение планового периода не выйдет на рынок с новым продуктом в этом регионе». Мероприятием будет: «Разработка новой концепции рекламирования при участии рекламного агентства, а также поиск и обучение менеджеров по продуктам».
ПОСТАНОВКА генеральных ЦЕЛЕЙ бизнеса на долгосрочную перспективу | Внутренний рынок | Внешний рынок | ||||||
Внедрение нового ассортимента изделий на перспективном рынке, где до сих пор был представлен только конкурент В. Достижение следующих значений долей рынка в течение пяти лет…... Создание имиджа качества и позиционирование по отношению по отношению к конкуренту | Нет | |||||||
2.СТРАТЕГИЯ | Распределение на рынке: изделия должны быть представлены во всех торговых фирмах. Для этого необходима дегрессивная реклама по введению изделий на рынок в течение 1-го, 2-го и 3-го года: рост аппарата отдела сбыта в течение данного периода прогрессивный. Реклама должна быть направлена в первую очередь на сегмент рынка… | |||||||
3.ПРЕДПОСЫЛКИ (важные для достижения прогнозных целей, на которые бизнес-отделение не может оказывать прямое воздействие) | А. Относительно постановки целей и стратегий | |||||||
Сильный конкурент А не будет расширять свою программу за счет ввода в нее данного типа изделий. Программа изделий Е останется без изменений | ||||||||
4.Мероприятия, необходимые для достижения целей | Сбыт | Производство | Закупки | Финансирование | ||||
Поиск и тренинг новых сотрудников в региональных отделах сбыта. Заключение контракта с руководителем отдела сбыта, знакомого с работой канала сбыта F | Закупка упаковочной машины. Переоборудование производственного корпуса С. | Кооперация с фирмой W в сфере упаковки новых продуктов | Увеличение уставного капитала | |||||
Рис. 39 Схема стратегического планирования.
Цель - это место назначения. Выбор стратегии связан с выбором транспортного средства. После этого составляется бюджет времени и затрат (оперативное планирование). Если стратегическим решением является поездка на автомобиле, а в пути окажется, что движение более напряженное и погода хуже, чем предполагалось (диспозитивное планирование), то обычно уже нет возможности изменить выбранную стратегию и полететь на самолете.
Внутрифирменное оперативное планирование - разработка системы бюджетов.
· Между оперативным и стратегическим планированием существует обратная связь.
· Система управленческого учета одновременно должна быть и плановой системой.
· Любой показатель может быть представлен как плановым, так и фактическим значениями, и, кроме того, отклонением и кумулятивным отклонением.
· Только постоянное отслеживание текущих плановых и фактических величин позволяет претворить в жизнь тезис о том, что контроллинг является обучающейся системой.
Оперативное планирование следует дополнить в двух направлениях:
1) от годового планирования к многолетнему планированию;
2) от внутреннего контура планирования оборота, затрат и прибыли к внешнему контуру, интегрирующему рыночный план, планы производства, закупок, запасов, НИОКР, персонала, финансовый план и план по прибыли.
· Планирование таких стоимостных показателей, как выручка, суммы покрытия и затраты, базируется на планировании таких натуральных показателей, как объемы закупок сырья и материалов, время работы оборудования, персонала и сроки выполнения заданий.
· Сложность планирования заключается в том, что речь идет не о последовательных шагах, а о процессах, происходящих одновременно.
· Наряду с бюджетом в системе оперативного планирования должны составляться планы мероприятий
При стратегическом планировании определяются цель путешествия и вид транспортного средства. Предположим, выбран автомобиль. При оперативном планировании определяются в деталях маршрут движения, необходимое время и затраты. В пути водитель должен осуществлять регулирование: ехать быстрее, если он начинает опаздывать; тормозить, если неожиданно сбоку выезжает другая машина; совершать обгон, предварительно диспозитивно запланировав его; возможно, неожиданно воспользоваться объездом и в этом случае дополнить оперативный план поездки диспозитивным планом.
Диспозитивное планирование - это процесс регулирования.
При диспозитивном планировании, или регулировании, намечаются корректирующие мероприятия, позволяющие конкретным подразделениям держаться планового курса.
Регулирование производственного процесса, которое позволяет преобразовывать по периодам текущий план реализации в план производства с использованием в качестве «буферов» складов
Текущий (еженедельный или ежемесячный) контроль ликвидности в соответствии с намеченным при оперативном планировании курсом
Регулирование внедрения строительного проекта на основе сопоставлений плановых и фактических показателей в контрольных точках
Рис. 40 Отчет о реализации с предоставлением информации об отклонениях от бюджета
Структурирование понятий в планировании
Рис. 41 Куб планирования
Стратегическое планирование дает ответ на вопрос: что нужно делать или что можно сделать?
Оперативное планирование дает ответ на вопрос: как это реализовать?
Диспозитивное планирование дает ответ на вопрос: как реагировать на отклонения?
Рис. 42 Виды анализа
«При плохой погоде праздник состоится в зале». «При плохой погоде» - это предмет анализа и прогноза. Будет праздник «проведен» в зале или на улице - вопрос оперативного планирования. Проведение праздника в зале или на улице - это планирование мероприятия. Каковы будут затраты по бюджету на одного приглашенного на праздник, покажут плановые расчеты.
Что представляет собой стратегическая часть праздника? Здесь на первый план выступает вопрос: приросту какого потенциала служит этот праздник? Это встреча коллег по профессии или просто соседей? Праздник должен придать им новые силы.
Этапы планирования | Постановка вопроса | Временные рамки | Основная требуемая информация | Примеры содержания планирования |
Миссия | Для чего мы существуем? | Долгосрочно (10-20 лет) | - собственная мотивация - ожидания внешней среды - мировоззренческие принципы | «Мы являемся высокотехнологичным предприятием индустрии полимеров». «Для нас важен принцип эффективности». |
Стратегическое планирование | Что делать? (Какие цели мы преследуем? Какие пути мы избираем для достижения целей?) | Долгосрочно (5-15 лет) | - анализ внешней среды (шансы и риски) - анализ предприятия (сильные и слабые стороны) - идеи | «Мы хотим достичь годового роста оборота на 15% при рентабельности инвестиций (ROI) 12%». «Мы хотим освоить весь рынок ЕС». «Мы хотим предлагать продукцию и консультации». |
Многолетнее оперативное планирование | Как это реализовать? (Какие мероприятия нужно осуществить? Какие средства необходимо использовать?) | Среднесрочно (2-5 лет) | - конкретные программы - материальные и финансовые возможности - человеческий потенциал - производственно-экономические показатели (рентабельность, экономичность, ликвидность) | «В 2007 г. мы построим новый склад». «До 2005 г. мы разработаем новую продуктовую линейку». |
Оперативное планирование на предстоящий год | Что конкретно должно произойти в следующем году? | Краткосрочно (1 год) | - производственный процесс - заданные сроки - оборот | «В следующем году мы произведем 1 000 000 единиц продукции». |
Бюджеты | Какой результат должен быть достигнут в следующем году? | Краткосрочно (1 год) | - доходы от совокупной деятельности - расходы - доходы от основной деятельности - издержки - затраты - объемы производства | «В следующем году должна быть достигнута чистая прибыль в размере 850 000 ?». |
Рис. 43 Признаки этапов планирования
Предприятие | ПРОДУКТОВОЕ ОТДЕЛЕНИЕ/РЕГИОН/ ПРОДУКТ | Подписи | Дата | Стратегическое планирование | |
Внешний рынок | |||||
1. ЦЕЛЕВАЯ КАРТИНА Описание задач | Фирма-производитель товаров для спортсменов-профессионалов «Pioner & Partner» предлагает товары для спорта Семейное предприятие | Международная сбытовая организация, национальное производство | |||
2. Постановка целей | ROI/СП II - улучшение показателя % - доля рынка при доле собственного капитала% | ||||
3. СТРАТЕГИИ Пути достижения целей | Собственное производство ассортимента лыж для бега на дальние дистанции; матричная структура организации сбыта | ||||
4. ПРЕДПОСЫЛКИ Структурные плановые предпосылки, касающиеся моделей поведения у других | Конкурент X будет выпускать аналогичную продукцию: да * нет | * Желательно для выработки собственной стратегии, поскольку есть потребность в освоении нового типа продукции | |||
5. МЕРОПРИЯТИЯ Мероприятия, необходимые для реализации принятых стратегий | Создание собственного производства (что означает инвестирование средств) Организация менеджмента по продуктовым группам: беговые лыжи + горные лыжи |
Рис. 44 Формуляр стратегического планирования
Дополнительно к формуляру стратегического планирования может оказаться полезной матрица перспектив, позволяющая формировать определенные мнения
Рис. 45 Стратегическая матрица
Рис. 46 Форма плана оперативных мероприятий
Долгосрочное оперативное планирование и годовой план поступления заказов
Рис. 47 Согласование долгосрочного оперативного плана и плана поступления заказов текущего хозяйственного года
Современные тенденции контроллинга при разработке и реализации стратегии
Улучшение процесса разработки и реализации стратегии на основе:
Улучшения стратегического анализа
Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard)
Управления факторами создания стоимости.
Ключевых показателей результативности
Обоснование. Ориентация на максимизацию стоимости означает, что компания из средств, полученных от основной деятельности, должна быть в состоянии выполнить требования лиц, предоставивших ей капитал, уже после того, как были осуществлены инвестиции.
Рис. 48 Алгоритм действий
Улучшение стратегического анализа в рамках концепции акционерной стоимости (Shareholder Value)
Рис. 49 Концепция анализа «разрыва»
Рис. 50 Матрица «темпы роста рынка» - «доля рынка»
Улучшение процесса разработки и реализации стратегии на основе сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) и факторов управления стоимостью
Основные рычаги увеличения стоимости компании:
- увеличение рентабельности
- рентабельный рост
Овладение этими рычагами зависит от идентификации факторов создания стоимости, которые определяются в рамках модели генерации
Рис. 51 ЕVА-ориентированная модель создания стоимости
Balanced Scorecard, BSC - сбалансированная система показателей основана на идентификации, активизации и использовании факторов создания стоимости, т.е. на последовательном использовании ориентированной на стоимость стратегии.
Рис. 52 Сбалансированная система показателей
Рис. 53 Алгоритм стоимость-ориентированного управления компанией с помощью сбалансированной системы показателей
Улучшение процесса разработки и реализации стратегии на основе ключевых показателей результативности (KPI)
Рис. 54 Типичные характеристики стратегии «лидерство по издержкам»/«операционное совершенство »
Рис. 55 Типичные характеристики стратегии «дифференциация»/"«лидерство по продукту»
Рис. 56 Типичные характеристики стратегии «концентрации»/«близости к клиенту»
Рис. 57 Влияние типа стратегии на систему показателей
Рис. 58 Периодичность расчета значений показателей
Оценка качества системы управленческого учета | |||||
Оцениваемые критерии | 5 (max) | 1 (min) | |||
Достоверность данных (отсутствие ошибок при вводе и обработке информации) | X | ||||
Полнота данных (активы, обязательства, собственный капитал, доходы, расходы, поступления, выплаты) | X | ||||
Детализация информации (ЦФО, продукты, заказы, поставщики и т.д.) и возможность получения информации по многокритериальному запросу | X | ||||
Определение приоритетов по принципу Парето (20/80) | X | ||||
Оперативность сбора и предоставления информации | X | ||||
Соответствие учета экономической логике и здравому смыслу (учетная политика) | X | ||||
Обоснованность распределения косвенных затрат | X | ||||
Сопоставимость информации и наличие масштабов сравнения (факт/план, факт/норматив, факт/факт) | X | ||||
Визуализация и читабельность отчетов | X | ||||
Соблюдение конфиденциальности и безопасность | X | ||||
Автоматизация | X | ||||
Итого |
Рис. 60 Бальная оценка системы управленческого учета
Таблица 10 «KPI для структурных подразделений»
Финансовый директор | Директор по маркетингу | |
денежный поток по основной деятельности | выручка (поступления по основной деятельности) | |
денежный поток по инвестиционной деятельности | ||
объем продаж новым клиентам | ||
доход от финансовых операций | объем продаж постоянным клиентам | |
размер заемных средств, стоимость (%) | объем повторных продаж | |
экономия бюджета затрат компании | экономия бюджета затрат ЦФО - Маркетинг» | |
величина просроченной кредиторской задолженности | индекс удовлетворенности клиентов | |
индекс узнаваемости брэнда (с напоминанием, без напоминания) | ||
экономический эффект от внедрения финансовых схем | ||
% совпадения реальных имиджевых характеристик с целевыми | ||
сумма штрафов и налогов | ||
число внутренних рекламаций | доля рынка | |
Директор производства | Директор по логистике | |
экономический эффект от реализованных рацпредложений | отклонение от величины норматива по А-запасам | |
стоимость брака и отходов | сумма штрафных санкций из-за логистических проблем | |
Количество (стоимость) возвратов и рекламаций | ||
продолжительность (стоимость) простоев из-за отсутствия ресурсов | ||
выработка \ численность сотрудников | ||
время простоя мощностей по внутренним причинам | стоимость порчи и пропажи отдельных видов закупаемых ресурсов в процессе хранения | |
срок выполнения заказов | экономия от бюджета закупок | |
% выполнения (перевыполнения) плана | число внутренних рекламаций |
Рис. 61 Примеры KPI для структурных подразделений
Основные принципы планирования:
МЫ НЕ МОЖЕМ ПЛАНИРОВАТЬ, ПОТОМУ ЧТО У НАС МНОГОЕ ВСЕ ВРЕМЯ МЕНЯЕТСЯ
«Зачем железной дороге нужны расписания движения, если поезда все равно не приходят вовремя?»
«Если бы у нас не было расписания движения, мы бы не знали насколько велико опоздание!»
ОТКЛОНЕНИЯ - ЭТО НЕ ДОКАЗАТЕЛЬСТВА ВИНЫ
Отклонения не должны служить для того, чтобы из-за них или из-за «плохого» планирования ставить кого бы то ни было к позорному столбу.
ПЛАНЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ НАПРЯЖЕННЫМИ И ДОСТИЖИМЫМИ
Если виноград висит слишком высоко, то лиса перестает подпрыгивать, чтобы достать его, несмотря на то, что он сладок.
Тренер должен тренировать и поддерживать игроков, предъявляя к ним определенные требования, однако он не должен сам забивать голы только потому, что уверен в своей способности делать это лучше других.
ПЛАНИРОВАНИЕ НЕ НУЖНО ВОСПРИНИМАТЬ КАК ПРОЦЕСС, В КОТОРОМ КАЖДЫЙ ЗАНЯТ СВОИМ ДЕЛОМ.
Как только план сформирован, вступает в силу последовательная и бескомпромиссная «диктатура» согласованного плана.
ПЛАНИРОВАНИЕ - ЭТО СРАЗУ ТРИ ПОНЯТИЯ: ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ, ПЛАНИРОВАНИЕ И РЕГУЛИРОВАНИЕ
Вы ставите цель, которой хотите достичь. Затем намечаете путь, по которому пойдете к цели. При этом необходимо определить стратегию. В случае с путешествием это означает выбор вида транспорта: самолета, железной дороги или автомобиля. Одновременно можно составлять бюджет затрат или времени. Выполнение плана будет означать регулирование движения автомобиля, т.е. необходимо тормозить, давать газ или обгонять в зависимости от ситуации на дороге, которую в деталях заранее предвидеть невозможно.
ЦЕЛЬЮ СЧИТАЕТСЯ ПЛАН, А НЕ ОТКЛОНЕНИЯ
Только при этом условии честного планирования возникает готовность к структурным преобразованиям и нововведениям путем реорганизации, рационализации, долгосрочного обеспечения закупок, улучшения рыночных структур и привлечения новых клиентов.
НЕ НУЖНО ГОВОРИТЬ СОТРУДНИКАМ, КАК ОНИ ДОЛЖНЫ ЧТО-ЛИБО СДЕЛАТЬ, А СОГЛАСОВЫВАТЬ С НИМИ, ЧЕГО ОНИ ДОЛЖНЫ ДОСТИЧЬ.
ДОЛГОСРОЧНОЕ И КРАТКОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДОЛЖНЫ ДОПОЛНЯТЬ ДРУГ ДРУГА
Если какая-то стратегия не выполняется, то ее уже не «починить». Если в качестве стратегии, т.е. средства передвижения, выбран автомобиль, а в пути оказывается, что движение на дорогах слишком интенсивное или что погода плохая, то для достижения поставленной цели, как правило, уже невозможно выбрать другую стратегию, например, пересесть в самолет.
ПРОГНОЗЫ - ЭТО ЕЩЕ НЕ ПЛАНЫ.
Для менеджера прогнозы часто играют роль дальнего света, как при поездке на автомобиле. Однако они не заменят ему ни планирования, ни регулирования движения его автомобиля-предприятия. Планирование есть нахождение решений. О том, что было вчера, решения уже не принять
ВСЕ ЗДАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ НЕ МОЖЕТ БЫТЬ КРЕПЧЕ, ЧЕМ САМАЯ СЛАБАЯ ЕГО ЧАСТЬ
Именно поэтому планирование должно быть проверено прежде всего в узком месте
ПЛАНИРОВАНИЕ - ЭТО НЕ СОВСЕМ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС
Очень важно, чтобы партнеры по процессу планирования сели за стол переговоров.
Еще важнее установить правила принятия решений.
Эти правила заключаются в том, что решения принимает каждый, кто ведет команду к желаемой цели.
ПЛАНИРОВАНИЕ ДОЛЖНО ЗАТРАГИВАТЬ КАЖДОГО.
Рис. 62 Методы планирования «сверху вниз» и «снизу вверх»
Рис. 63 Метод встречного потока
ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ ДОЛЖЕН ОСУЩЕСТВЛЯТЬСЯ ПО ГРАФИКУ, ЧТОБЫ КАЖДЫЙ ЗНАЛ, ЧТО И В КАКИЕ СРОКИ ОН ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ.
Во внутренних операциях компании, включающих, по крайней мере, один центр прибыли или центр инвестиций.
Даже когда компании создают продуктовые отделения и эти отделения являются центрами прибыли, в них редко объединяются вместе и сбыт, и производство отдел сбыта , как правило, является централизованным функциональным подразделением. Например, в Мацусита электрик машиностроительный завод является продуктовым отделением и центром прибыли, но продукцию он продает оптовику по рыночной цене . В продуктовом есть отдел сбыта . Это нормальное
В основу структуры корпорации Мацусита положена система филиалов, рассматриваемых как центры прибыли. Созданная структура базируется на следующей идее. Способности человека управлять имеют определенные пределы. Поэтому должен быть найден оптимальный размер предприятия, позволяющий управлять эффективно. Но в децентрализованной системе (вспомним объединения и предприятия в нашей промышленности) президент корпорации должен каким-то образом контролировать деятельность управляющих филиалами. Для этого и служит рассматриваемая система планирования и контроля. Причем следует обратить внимание на то, что в отечественной теории и практике акцент обычно делается на планировании. А в японских корпорациях контроль рассматривается как более активная деятельность, позволяющая надежно обеспечивать эффективную работу фирмы, как деятельность, методически тесно увязанная по всем уровням управления высшие управляющие, управляющие филиалами, управляющие подразделениями.
Бухгалтерский персонал Мацуситы составляет около 1,5 тыс. человек. Из них 100 человек работают в центральном бухгалтерском отделе, остальные - в филиалах, являющихся центрами прибыли.
В предыдущих двух главах обсуждение велось в контексте центров затрат и центров прибыли. Здесь мы вводим новое понятие центра инвестиций - подразделения организации , в которых прослеживаются потоки доходов , затрат и капитальных вложений . Структуры, имеющие центры инвестиций, часто называются сегментированными. Следует отметить, что центрами инвестиций могут быть как подразделения одной компании (или сегменты), так и отдельные фирмы внутри промышленно-финан-совой группы, а в организациях общественного сектора их иногда называют стратегическими или сервисными единицами. Стратегические единицы (СЕ), помимо координации потоков затрат, доходов и капитальных вложений , формируют собственную стратегию, часто практически независимую от центральных органов организации.
Однако для тот о чтобы выжить в конкурентной борьбе , предприятию недостаточно управлять затратами, оно должно получать прибыль, а прибыль не является целью менеджеров центров затрат и доходов. Поэтому в системах управленческого контроля предприятий в странах с развитой рыночной экономикой наиболее часто встречаются центры прибыли и инвестиций.
Центр прибыли - это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения.
Цель центра прибыли - получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Менеджеры центров прибыли в отличие от руководителей центров затрат не заинтересованы в снижении качества продукции , так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыль - показатель, по которому оценивается эффективность их работы.
Однако на практике встречаются случаи, когда сталкиваются интересы двух или более центров прибыли.
ПРИМЕР. Вуз оказывает платные образовательные услуги, в частности по получению высшего образования, и имеет ряд филиалов в разных городах России. Набор студентов ведется на обучение по разным специальностям. Факультеты в данном случае могут рассматриваться как центры прибыли, доходная часть которых зависит от количе-
Менеджеры центров прибыли, как и в предыдущих случаях, могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов, таких, как доля завоеванного рынка , уровень удовлетворенности потребителя и другие.
При всех своих преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций.
Как уже отмечалось, в условиях слаборазвитой рыночной экономики российские организации представлены в основном центрами затрат или доходов, в лучшем случае - центрами прибыли центры инвестиций встречаются крайне редко. Богатый опыт в области организации функционирования , учета и оценки деятельности этих центров ответственности накоплен западными с/ранами (см. раздел II).
Эти данные могут быть представлены и в ином виде (см. табл. 4) Таблица 4. Третий вариант отчетности по центрам прибыли, тыс. руб.
Из расчетов следует вывод сегмент, функционирующий на Украине, - убыточен. Ранжирование центров прибыли в этом случае выглядит следующим образом Белоруссия>РФ>Украина (сегмент убыточен).
Таким образом, при составлении сегментарной отчетности по центрам прибыли наиболее удачным показателем для распределения постоянных общехозяйственных издержек между центрами ответственности (операционных расходов) следует признать прибыль сегментов. Этот метод никак не искажает реальную картину эффективности работы центров ответственности.
Если администрация выбирает систему управленческого контроля , построенную на основе центров прибыли и инвестиций, то далее ей предстоит решить, по какому принципу следует создавать структурные подразделения по видам выпускаемой ими продукции по обслуживаемым ими географическим регионам группам покупателей При выборе организационной структуры следует учитывать, будет ли такое деление облегчать процесс оценки деятельности структурных подразделений . Это, в свою очередь, зависит от количества общих затрат , отождествляемых с каждой альтернативной структурой. Ведь затраты, связанные с построением той или иной структуры управления , должны окупиться. Если каждое предприятие холдинга работает на определенный регион и производит различные изделия, то более разумной будет сегментация по различным регионам, чем по видам изделий. Если каждое предприятие холдинга производит какое-то определенное изделие и поставляет его в различные регионы, то деление по видам изделий будет более разумным.
Как отмечалось выше, в центрах прибыли (инвестиций) менеджеры самостоятельно решают большинство производственно-финансовых вопросов без какого-либо вмешательства со стороны руководства компании. Их деятельность оценивается исключительно по достигнутым результатам . Такая автономность требует от руководства организации индивидуального подхода к решению вопроса об оценке эффективности деятельности того или иного структурного подразделения.
В практике стран с рыночной экономикой для оценки деятельности центров ответственности наиболее часто используют четыре показателя финансового характера доход , прибыль на инвестиции, остаточный доход и экономическую добавленную стоимость . Эти показатели непригодны для отражения